Wartość marki z punktu widzenia możliwości jej rozszerzania

Marta Grzegorczyk

Wprowadzenie

Definicji marki oraz definicji kapitału marki jest co najmniej kilka. Z finansowego punktu widzenia, marka oznacza dodatkową kwotę (premię cenową), którą klienci są gotowi zapłacić za dany produkt (w zestawieniu z produktem no name o podobnych parametrach). Z punktu widzenia klientów, marka oznacza budzone przez nią skojarzenia, które są wyrażane w procesie zakupowym. Kapitał marki można również oceniać z perspektywy możliwości jej rozszerzania. Decyzja rozszerzania marki dyktowana jest często wysokim poziomem świadomości marki - matki, który pozwoli na oszczędności związane z promocją i w założeniu przyspieszy penetrację rynku przez nowy, ale oznaczony znaną marką, produkt.

Między korzyściami płynącymi z kapitału marki, autorzy wymieniają: lepszą lojalność, mniejszą podatność na marketing konkurencji, mniejszą podatność na kryzys marketingowy, wyższą marżę, mniejszą elastyczność cenową klientów przy wzroście cen, większą elastyczność cenową klientów przy obniżce cen, większy zakres współpracy handlowej i wsparcia, lepszą skuteczność własnego marketingu oraz potencjalne możliwości licencjonowania produktów. Kapitał marki może wreszcie stanowić bazę dla zastosowania strategii rozszerzania, czyli stosowania tej samej nazwy dla innych wyrobów Wszystko to powoduje, że kapitał marki stanowi barierę wejścia dla konkurentów, stąd jest ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej firmy.

Grzegorz Urbanek wymienia trzy kategorie źródeł siły marki[1], tj.: obecna sytuacja marki i jej zyskowność; horyzont czasowy i podatność na zmiany (czy marka posiada trudne do skopiowania korzyści, lojalność klientów, koszty przestawienia klientów, etc.) i możliwość rozszerzenia marki wraz z jej potencjałem wzrostu. Rozszerzenie marki ten sam autor wymienia pośród sposobów odmładzania marek, między: doprowadzeniem do wzrostu używalności marki, znajdowaniem nowych zastosowań, wchodzeniem na nowe rynki, repozycjonowaniem marki, wzrostem wartości produktu i zarzuceniem istniejącego produktu.

Philip Kotler podaje, że każdego roku 80-90% wszystkich nowych produktów to rozszerzenia marek, a wiele nowych produktów uznawanych przez różne źródła za najbardziej udane to również rozszerzenia.[2] Dla przykładu, w roku 2008, największym powodzeniem w supermarketach cieszyły się kawa Dunkin’ Donuts i zupy Progresso Light. Pomimo tego trendu, wiele nowych produktów wprowadzanych jest na rynek jako nowe marki – np. w 2008 był to m.in. lek przeciwalergiczny Zyrtec. Nie ma nic dziwnego w tym, że wiele firm korzysta ze swojego najsilniejszego atutu i wprowadza nowe produkty pod własnymi, rozpoznawalnymi markami.

Definicje rozszerzania marki

Rozszerzanie marki w założeniu polega na przeniesieniu związanych z nią skojarzeń na nowe grupy produktów, a więc wykorzystanie siły i reputacji posiadanej przez przedsiębiorstwo marki, do rozwoju skali biznesu. Efektywność tego procesu wynika z faktu, że klienci, którzy już znają markę, chętniej sięgają po kolejne produkty nią oznakowane.

Badania na rynku Stanów Zjednoczonych, przeprowadzone dla 58 nowych produktów[3], wskazują na następującą zależność: im większa jest znajomość danej marki, tym większe jest prawdopodobieństwo, że klienci dokonają próbnych zakupów nowych produktów, oznaczonych tą marką. Do tego samego wniosku doszedł Ryszard Kłeczek, twierdząc, że aktywa rynkowe przedsiębiorstwa, w tym kapitał marki, przekładają się na wyniki rynkowe przedsiębiorstwa, w tym szybsze próbne zakupy nowych produktów (trials)[4]. Większa rozpoznawalność oznacza niższe bariery wejścia nowego produktu na rynek, a także niższe koszty jego promocji.

Celem rozszerzenia marki jest zazwyczaj jej wzmocnienie, rewitalizacja, zwiększenie zakresu skojarzeń przypisywanych marce,  wzrost świadomości marki, a także powiększenie segmentu lojalnych nabywców. Rozszerzenie ma zwykle charakter trwały  i rozszerzona marka staje się docelowym oznaczeniem produktu. Czasem jednak rozszerzenie ma charakter czasowy. Wiąże się to z użyciem tzw. marki pomostowej. Później, wraz ze wzmocnieniem nowej marki, marka rozszerzana (pomostowa) jest eksponowana w coraz mniejszym stopniu. Było tak np. gdy DuPont był pomostowo obecny przy wprowadzaniu marki Lycra.

Atrybuty marek mogą być związane lub niezwiązane z produktem. I tak, rozróżniamy marki zorientowane na prestiż (np. Rolex) i marki zorientowane na funkcje (np. Timex). Stąd hipotetycznie możliwe byłoby rozszerzenie marki Rolex na (prestiżowe) kolczyki a marki Timex na funkcjonalne, precyzyjne kalkulatory[5]. Warto więc zastanowić się, jakie jest wiodące skojarzenie konsumenta z marką oraz jaki jest jego poziom wiedzy. Zazwyczaj producent ma skojarzenia technologiczne, wytwórcze; klient natomiast - bardziej swobodne, posługuje się kategoriami życiowymi, opakowaniem, wyglądem. Zanim więc przedsiębiorstwo zdecyduje się rozszerzyć markę master, być może warto stworzyć nowe skojarzenia poprzez: nadmarki, podmarki, cross-branding, lub mosty miedzy markami.

Oczywiście, rozszerzanie marki powinno przebiegać w spójnych kierunkach, aby nie doprowadzić do zaburzenia tożsamości marki. Gestor marki powinien wziąć pod uwagę planowany wizerunek marki, postrzeganą jakość, kompetencje marki, stopień zróżnicowania produktów pierwotnie oznaczonych marką i nowych, trudność wytwarzania produktów, lojalność nabywców, stosunek nabywców do produktu, na który marka jest rozszerzana, funkcjonalne i symboliczne znaczenie marki dla nabywców (w tym, zgodność z kierunkiem rozszerzania), podatność skojarzeń na rozszerzanie, podatność produktów (pierwotnych i nowych) na wspólną reklamę i promocje, a także rodzaj i siłę czynników integrujących markę i jej planowane rozszerzenie.

Kategorie, w które planuje wejść dana marka, muszą być przemyślane i muszą pasować do pierwotnego skojarzenia z tą marką, dlatego przenoszenie marki odbywa się często w obrębie pokrewnych kategorii, - np. producent gumy Orbit rozpoczął produkcję cukierków odświeżających. Są też przykłady odważniejszych rozszerzeń: np. Hortex ma dwie silne marki z dwóch różnych kategorii: soków i mrożonek, a Knorr, poza przyprawami, markuje także dania gotowe. Przykładem porażki biznesowej na tym tle jest nieudana próba rozszerzenia marki Bic na perfumy, z powodu braku wizerunku luksusu w tożsamości marki i małej istotności skojarzenia „łatwe zakupy w przystępnej cenie” dla zakupu perfum.

Rodzaje i kierunki rozszerzania

Przedsiębiorcy prezentują różne podejścia do rozszerzania marek. Powszechne jest licencjonowanie marek, rozszerzanie marki w ramach istniejącej linii produktów, albo też rozszerzanie marki na nowe linie.

Badania E. Taubera[6] przeprowadzone na 276 przedsiębiorstwach wskazują na następujące kierunki rozszerzania marki ze względu na relacje miedzy produktami:

1. Na produkty w innej postaci (np. Dove mydło w kostce i w płynie)
2. Na produkty o wspólnej, unikatowej w stosunku do innych marek cesze – np. marka Mars: batonik, lody, krem do pieczywa
3. Na produkty względem siebie komplementarne – np. buty Gino Rossi, pasta do butów, akcesoria do pielęgnacji
4. Na produkty do tej samej grupy celowej: Simple odzież, buty, torebki
5. Na produkty nawiązujące do postrzegania producenta jako eksperta – Saab silniki samolotowe, samochody
6. Odwołujące się do wspólnych korzyści lub cech produktu – Adidas obuwie i odzież sportowa
7. Na kategorie odmienne od pierwotnie oznaczonych marką, - z odwołaniem do wizerunku znanego projektanta (np. rozszerzenie marki Dior na kosmetyki) lub prestiżu marki już znanej nabywcom (Burberry)

Wg Marzanny Witek – Hajduk, najbardziej efektywne podejścia do rozszerzania marek, to[7]: oferowanie tej samej marki w innej formie, dodanie nowego produktu, uzupełniającego markę, dodanie nowego komponentu w istniejącej marce, zaoferowanie przez przedsiębiorstwo nowej marki  dla dotychczasowego segmentu rynku oraz zaoferowanie przez markę nowego sposobu zaspokajania potrzeb. Często z nową marką w przedsiębiorstwie wiąże się doświadczenie przedsiębiorcy w danej kategorii produktów. Zdarza się, że produkt jest naturalną konsekwencją technologiczną posiadanej przez przedsiębiorstwo linii produkcyjnej (np. gdy producent dobrych obiektywów wprowadza markę lornetek).

Badaczka wyróżnia rozszerzenia bezpośrednie lub pośrednie. W podejściu bezpośrednim, nowe produkty oznaczone są dotychczas stosowaną marką w jej niezmienionej postaci. W podejściu pośrednim, nowa marka zawiera element dotychczas stosowanej marki, - może to być marka łączona lub tzw. marka rdzeniowa. To podejście pozwala eksploatować siłę poszerzanej marki, jednocześnie indywidualizując ofertę.

W ramach podejścia pośredniego można rozszerzać markę na różne sposoby. Równorzędna marka łączona opisuje produkty na tym samym poziomie jakości (jak Nivea Sun i Nivea for Men); submarka oznacza dodanie nowego elementu w hierarchii marek poniżej marki rozszerzanej (Johnnie Walker Red Label – Black Label); supermarka to dodanie nowego elementu do marki rozszerzanej, co ma symbolizować wyższą oferowaną jakość niż pierwotna (jak np. Ultra Dry Pampers); natomiast z marką rdzeniową mamy do czynienia, gdy nazwa zawiera jedynie rdzeń marki macierzystej (np. marki Lindt i Lindor).

Podziału wariantów rozszerzenia możemy również dokonywać wg tego, kto go dokonuje. Może to być właściciel znaku towarowego; licencjobiorca, czyli gestor marki (jak w przypadku rozszerzenia marki Adidas na kosmetyki przez licencjobiorcę marki Coty Inc.) albo też rozszerzenie może się odbywać w ramach tzw. co-brandingu, kiedy nowe produkty wprowadzone są na rynek w ramach aliansu strategicznego i oznaczone dwoma (lub więcej) współpracującymi markami

Zalety rozszerzania marek

Podobnie jak inne aktywa, kapitał marki może być pozyskany w drodze zakupu lub „wydzierżawiony” poprzez strategię rozszerzania marki, w tym licencjonowanie i franchising. Udane rozszerzenie marki oznacza zwiększenie jej kapitału i, w ślad za tym, konkurencyjności firmy, ponieważ otwiera możliwość łatwiejszego wprowadzania nowych produktów na rynek i stanowi podstawę do dalszego rozszerzania marki i licencjonowania (dla przykładu, udane rozszerzenie marki Billabong, produkującej wysokiej jakości odzież dla surferów na odzież snowboardową i skateboardową, adresowaną do podobnej grupy celowej).

Wprowadzanie nowych produktów pod znaną marką pozwala przedsiębiorstwu obniżyć koszty lansowania, gdyż komunikacja może skupić się wyłącznie na zaletach produktu (kampania nie musi budować świadomości marki). Opakowania i etykiety produktu wprowadzanego jako rozszerzenie bazują na innych opakowaniach i etykietach dotychczasowej marki, a przedsiębiorstwo nie musi wymyślać nowej nazwy ani logo. Jest to tym bardziej istotne, że koszty ugruntowania nowej nazwy w Stanach Zjednoczonych, mogą osiągnąć nawet 100 milionów USD[8]. Badania nad nowo wprowadza­nymi na brytyjski rynek produktami wykazały, że wydatki na promocję w przeliczeniu na jednego konsumenta (który nabył dany produkt) były o 36% niższe dla marek rozszerzonych, niż dla marek nowych[9].

Dodatkowo, większe są również szanse na rynkowe przetrwanie takiego (wprowadzanego jako rozszerzenie znanej marki) produktu. Posługiwanie się silną marką pozwala przedsiębiorcy – gestorowi marki łatwiej przetrwać sytuacje kryzysowe (jak np. nagłe zmiany trendów) oraz daje możliwość łatwiejszego odpierania ataków konkurencji. Czasem ustabilizowane marki są znaczącymi barierami wejścia na dany rynek, a ilość i jakość rozszerzeń może prowadzić do powstania masy krytycznej, sprawiającej, że kapitał marki zaczyna samoczynnie się wzmacniać. Dzieje się tak m.in. skutkiem występowania tzw. „efektu posiadania” [10] – gdy właściciele odpowiadają bardziej pozytywnie na rozszerzenie marki niż osoby nieposiadające produktu. Dla marek prestiżowych, efekt posiadania działa wyłącznie przy rozszerzaniu w górę (kiedy marka pozostaje ekskluzywna), podczas gdy dla marek nieprestiżowych, efekt posiadania działa przy rozszerzeniach w obie strony (i w górę i w dół). Spośród produktów wprowadzonych na rynek brytyjski na 6 lat przed powyżej cytowanym badaniem, przetrwało ponad 50% produktów z marką rozszerzoną i tylko około 30% produktów z marką nową.[11] Większe prawdopodobieństwo sukcesu nowego produktu dla marek rozszerzanych wynika z faktu, że oczekiwania konsumentów od marki (czy submarki) nowej oparte są na ich wiedzy o marce macierzystej (oraz decyzji konsumenta, które elementy tej wiedzy uważa on za istotne)[12] Dlatego m.in. Sony, jako lider technologiczny, mogło wprowadzić na rynek nową dla siebie kategorię produktów – laptopy Vaio, licząc na transfer wizerunku profesjonalisty z dziedziny elektroniki użytkowej.

Właśnie ze względu na wyższe koszty i większe ryzyko towarzyszące kreowaniu nowej marki, pojawianie się nowych marek na rynku jest zde­cydowanie rzadsze niż pojawianie się kolejnych rozszerzeń marek dotychczasowych. Badania czołowych producentów dóbr konsumpcyjnych wykazały, że 89% przypadków lansowań stanowiły nowe wersje dotychcza­sowych produktów (rozszerzenie w ramach linii produktów), 6% to rozszerzenia marek na nowe linie produktów, a  tylko 5% produktów to marki całkowicie nowe.[13]

Pozytywne oczekiwania klientów co do nowych produktów znanych marek nie tylko ograniczają ryzyko firmy, ale też dają producentowi silne argumenty do rozmów z dystrybutorami, których łatwiej przekonać do wprowadzenia nowości na sklepowe półki. Spójne opakowania, stosowane przez przedsiębiorstwo – właściciela marki oznaczają też większą widoczność produktów na półce (powstaje tzw. „efekt bilboardu” czy też „plakatu”).

Poza większym prawdopodobieństwem sukcesu nowego produktu, przedsiębiorstwo rozszerzające markę ma też szanse na  pozytywne sprzężenie zwrotne dla marki macierzystej (jako skutek sukcesu nowego produktu). Takie pozytywne sprzężenie zwrotne może obejmować m.in. klaryfikację znaczenia marki i jej podstawowych wartości (np. Crayola, rozszerzając swoją markę zakomunikowała klientom mantrę: „kolorowe pomoce plastyczne i edukacyjne dla dzieci”). Wraz z rozszerzeniem może wystąpić zwiększenie lojalności klientów wobec firmy wprowadzającej rozszerzenie, rozszerzenie może też odnowić sympatię i zainteresowanie klientów dla marki.

Marka macierzysta ma też skutkiem rozszerzenia większe pokrycie rynku – np. Kleenex: chce by jej chusteczki były w każdym pokoju, więc rozszerza ofertę na różne rodzaje opakowań, - dla dzieci (z pieskami i dinozaurami), dla mężczyzn (większe o 50%), pasujące do wystroju salonu, małe - do torebki, etc.

Przykładem udanej monetyzacji korzyści płynących z rozszerzania może być Amazon.com, który w 1995 r. wystartował jako księgarnia internetowa. Jako swoją drogę rozwoju, portal wybrał rozszerzanie oferty. W 1998 r., do książek dołączyły muzyka i filmy, 2 lata później  elektronika, gry, zabawki, samochody oraz urządzenia do domu, w 2002 r. - ubrania i usługi turystyczne, później biżuteria, a w 2006 r. - produkty spożywcze. W ciągu 15 lat przychody firmy wzrosły do prawie 25 mld dolarów, a serwis stał się sklepem, w którym można kupić prawie wszystko. Amazon zachował przy tym spójną markę i skupienie na potrzebach klienta

Wady rozszerzania marek

Rozszerzanie marek niesie również ze sobą wady i ryzyka. Najbardziej oczywiste z nich, to: fragmentacja wysiłków marketingowych (przy rozszerzeniu linii), zaburzenie logiki linii oraz rozmycie wizerunku marki, kiedy nazwa marki przestaje być silnie identyfikowana z jakimkolwiek produktem. Al Ries i Jack Trout nazywają tę sytuację  pułapką rozszerzenia linii[14]. Można tu przytoczyć przykład marki Cadburry, która w momencie wprowadzenia zup, napojów i mleka w proszku, straciła silne skojarzenie jako producent czekolady. Gdy konsumenci nie są w stanie kojarzyć marki z określonym zbiorem produktów, następuje osłabienie wartości marki (osłabienie jest rezultatem niewielkiego zakresu skojarzeń związanych z marką (nawet marki o silnej pozycji rynkowej mogą być relatywnie płytkie). Równocześnie firma cierpi także w skutek osłabienia dotychczasowych skojarzeń, gdy były nimi np. cechy produktu. Czasami sama nazwa marki zbyt silnie kojarzy się z daną kategorią wyrobów, w wyniku czego nie może być wykorzystywana do innych produktów. Przykładem takiej marki jest "Łaciate", którego nazwa i opakowanie, pomimo graficznej skuteczności, ogranicza markę z punktu widzenia potencjalnej możliwości rozszerzania na szerszy asortyment produktów. Mlekpol, producent "Łaciatego", oferuje pod tą marką wachlarz produktów nabiałowych (mleko, masło, śmietana). Grafika opakowań jest pomysłowa i charakterystyczna, co wyróżnia produkty i może tworzyć efekt plakatu na monotonnej półce nabiałowej. Jednak z punktu widzenia potencjału tej marki na rozszerzanie w innych dziedzinach, grafika "Łaciatego" może ograniczać, gdyż jednoznacznie sugeruje, że "Łaciate" pochodzi od krowy. Zatem można się spodziewać, że konsument zaakceptuje od "Łaciatego" jeszcze jogurty albo lody, ale już nie inne produkty śniadaniowe, jak płatki owsiane, czy dżem. Wówczas nazwa i symbol marki komunikowałyby dezorientujące informacje.

Występowanie tzw. efektu halo oznacza, że porażka jednego produktu oznaczonego daną marką powoduje, że konsumenci w konsekwencji mogą odrzucić również  inne produkty tej marki. Przyczyna odrzucenia nowego produktu przez rynek może być trywialna – np. mały budżet promocji nowego produktu – rozszerzenia. Jest to bardzo niebezpieczne zwłaszcza przy markach korporacyjnych, mniej przy markach indywidualnych (za to marki indywidualne pociągają za sobą wysokie koszty ich osobnej promocji). Jeśli nowy produkt nie będzie trafiony, nieudane rozszerzenie  może zagrozić oryginalnej marce, - porażka rynkowa nowego produktu może obniżyć jej wartość. Może się tak zdarzyć, jeśli kategorie obu marek są zbyt odległe od siebie i nie mają tzw. łącznika (jak zupy i czekolady Cadburry). Gdy firma wypuszcza rozszerzenie, którego konsumenci nie uważają za właściwe, mogą oni zacząć kwestionować uczciwość marki. Zapewne dlatego, gdy Toyota i Nissan wprowadzały samochody w segmencie luksusowym, posłużyły się nowymi, niekojarzącymi się z nimi markami, odpowiednio: Lexus i Infiniti. Produkty markowane wspólnie powinny mieć wspólny mianownik, w tym niekoniecznie wspólny składnik obu produktów, ale raczej wspólną cechę wyróżniającą, np. punktualność (linie lotnicze i zegarki SWISS) albo grupę celową (pomoce plastyczne dla dzieci Crayola).

Poza tym, zachęcanie klienta do poszukiwania różnorodności może skutkować pośrednio jako zachęta do zmiany marki. Detaliści z kolei, mogą odrzucić kolejne rozszerzenia z braku miejsca na półkach. Spadek zaufania detalistów do producentów może w przyszłości zaowocować wprowadzaniem przez nich większej ilości marek własnych. Nawet sama firma może być przytłoczona wielością. Gdy dochodzi do nadmiernego zróżnicowania produktów pod tą samą marką, mamy do czynienia z nadeksploatacją marki (kiedy przedsiębiorstwo wprowadza dużo nowych produktów, nie wycofując jednocześnie poprzedników).

Rozciągając linię należy unikać kanibalizacji marki macierzystej, jak to się stało np. z submarką Kodak Funtime. Kodak wprowadził Funtime by skontrować tańsze marki konkurencyjne, ale jednocześnie nie pozycjonował Funtime wystarczająco nisko. Ostatecznie stało się tak, że to jego właśni klienci, z droższych marek przerzucili się na Funtime. W takich sytuacjach, przy rozszerzeniach w dół, powstają niepożądane skojarzenia z marką (nowy produkt obniża postrzeganą jakość całej marki, tym samym obniżając jej kapitał).

Z drugiej strony, przesunięcia w sprzedaży miedzy spokrewnionymi markami mogą być tez celowe (tzw. kanibalizacja prewencyjna), kiedy firma woli, żeby konsument przerzucił się na jej własne rozszerzenie niż na produkt konkurencyjny. Dla przykładu, proszek do prania Tide nie traci udziału w rynku już od 50 lat, w dużej mierze dzięki temu, że ciągle wprowadza kolejne rozszerzenia.

Częsty błąd przy ocenie możliwości rozszerzenia to nieuwzględnienie wszystkich struktur poznawczych konsumenta (skupienie się na jednym lub kilku skojarzeniach jako uzasadnieniu dobrego wpasowania rozszerzenia). Menedżerowie marki BIC bazowali zapewne na skojarzeniu „łatwe w zakupie i wygodne w użyciu”, które okazało się skuteczne dla zapalniczek, długopisów, jednorazowych maszynek do golenia, ale już nie dla sprzedawanych przy kasach perfum w małych, 7ml opakowaniach. Również w przypadku garniturów marki Levi’s, transferowalne skojarzenia okazały się nieadekwatne do nowego produktu.

Ryzyko występuje również w przypadku co-brandingu, dla obu (lub wszystkich, jeśli jest ich więcej) marek. Przy podejmowaniu współpracy co-brandingowej niezwykle ważny jest dobór partnera. Przenieść markę z jednej kategorii produktowej na kolejną można, gdy obie kategorie produktowe do siebie pasują postrzeganiem i pozycjonowaniem. Negatywne przykłady rozszerzeń to wspomniane już perfumy BIC oraz telefony LG Prada, czy Samsung Armani (deterioryzacja kapitału marek Armani i Prada oraz mała wiarygodność spójności marek wielkich projektantów i koreańskich producentów - naśladowców).

Ekspansja marek na nowe rynki

Przedsiębiorstwa mierzące się z zadaniem inauguracji na kolejnych rynkach wybierają często pewne kompromisy strategii wejścia, takie jak: rozszerzenie geograficzne  w ramach tej samej marki, nabycie marki miejscowej, czy sojusz marek. Poszczególne strategie zróżnicowane są pod względem kluczowych czynników, jak: prędkość, stopień kontroli i wysokość inwestycji.

Dla przykładu, marka Nestle działa w sposób wielopoziomowy i zróżnicowany. Nestle posiada 10 strategicznych światowych marek korporacyjnych (np. Nestle, Nescafe, Maggi, Nestea); 45 strategicznie waznych światowych marek (np.: Kitkat, Coffeemate); 25 regionalnych strategicznych marek korporacyjnych (np. Perugina, Findus); 140 regionalnych marek produktow (np. Eskimo, Go-Cat) i 7500 lokalnie strategicznych marek (np. marka Brigadeiro w Brazylii).[15]

Różne geograficznie są też decyzje marketingowe marki Levi’s. Decydując o elementach strategii marketingowej w poszczególnych krajach, Levi Strauss stosuje ciekawy „model termometru”. Elementy marketingowe znajdujące się poniżej „temperatury zamarzania” są wszędzie jednakowe. W ten sposób dusza marki i logo są stałe.  Powyżej temperatury zamarzania znajdują się jakość marki, ustalanie cen, reklama, dystrybucja, promocje, itp. Elementy płynne ustala lokalny marketing.

Jeszcze inną strategię wejścia stosuje Heineken. Na początku eksportuje produkty, tworząc wizerunek i budując świadomość. Kiedy rynek reaguje pozytywnie, sprzedaje licencje na produkcję ważnym lokalnym graczom. Jeśli współpraca będzie udana, Heineken może przejąć udziały lub stworzyć spółkę joint venture (tak działa już w 170 krajach).

Rozszerzaniu (poza skojarzeniami przypisywanymi marce)  mogą podlegać również modele biznesowe, wdrażane w kolejnych krajach. Dla przykładu, na markę Coca-Cola składa się wiele rzeczy, jak: receptura, nazwa, logo, kształt butelki, ale też sposób dystrybucji. Coca-Cola powiela w kolejnych krajach ten sam model biznesowy - marka powstała w 1886 r. w Stanach Zjednoczonych, na początku XX wieku weszła na rynek w Kanadzie, na Karaibach i we Francji, by potem ekspandować na cały świat, stając się najbardziej wartościową marką świata i osiągając wartość 77,8 mld dolarów w rankingu Interbrand 2012[16] (+8% w stosunku do roku poprzedniego). Na różnych rynkach, Coca Cola stosuje mix marek lokalnych i globalnych –sprzedaje przede wszystkim colę oraz, np. w Japonii, kawę mrożoną Georgia, zieloną herbatę Nagomi, napój o smaku miodu i grejpfruta Hachimitsu; w Chinach Tian Yu Di (Niebo i Ziemia), owocowy sok i herbatę, herbatę cytrynowa Yangguang (Promień Słońca) i inne smaki; w Indiach Thums Up (lokalny wariant coca-coli) i Maaza (napój owocowy).

Podsumowanie

Pomimo wielu zalet wynikających z możliwości rozszerzania, w tym przede wszystkim obniżonych kosztów promocji i obniżonego ryzyka, wg Association of National Advertisers wciąż aż 27% rozszerzeń kończy się niepowodzeniem.[17] Niedoceniane jest też ryzyko utraconych korzyści, kiedy wprowadzając nowe produkty jako rozszerzenia, firma traci szanse wprowadzenia na rynek nowej marki z unikatowym wizerunkiem i kapitałem (patrz marki Levi’s i Dockers, tego samego właściciela).

Dlatego, aby umożliwić nowemu projektowi odniesienie sukcesu, dobrze zawczasu odpowiedzieć na pytanie, na ile rozszerzenie może skutecznie korzystać z kapitału marki macierzystej oraz: co nowy produkt może wnieść do kapitału marki macierzystej. Istotne są takie kwestie, jak: czy marka macierzysta ma silny kapitał, czy rozszerzenie do niej pasuje, czy rozszerzenie ma dobre punkty upodabniające i punkty różnicujące oraz: jak programy marketingowe mogą podnieść kapitał rozszerzenia. Warto też przeanalizować przyszłe implikacje dla marki macierzystej i sposoby zarządzania efektem sprzężenia zwrotnego.[18]

Podstawą sukcesu w przypadku przenoszenia marki z jednej kategorii produktowej do innej, jest określenie fit i leverage dla danej marki (w jakim stopniu marka "pasuje" do nowej kategorii oraz w jakim stopniu nadaje się do "lewarowania") a pozycjonowanie produktu w nowej kategorii powinno odpowiadać pozycjonowaniu marki w kategorii macierzystej (na ogół wysokiemu).

Literatura:

1. Aaker, D.A., Managing Brand Equity, The Free Press, New York, 1991, s. 208
2. Bick, G., Munthree, S., Abratt, R., A framework for brand revitalization through an upscale line extension, [w:] “Journal of Product and Brand Management” 2006, nr 15/3, s.157-167
3. Brand-stretching can be fun and dangerous, [w:] “Economist”, nr 7653, 5.05.1990, s. 77
4. Daring, Defying, to Grow, “Economist”, 5 August 2004, s 55
5. Keller, K.L., Strategiczne zarządzanie marką, wyd.3., tłum. Bruzi, H., Adamczyk – Żylińska, M., Miśkiewicz, M., Warszawa, Wolters Kluwer Polska, 2011, ISBN 978-83-264-1183-0
6. Kim, B-D., Sullivan, M.W., The Effect of Parent Brand Experience on Line Extension Trial and Repeat Purchase [w:] „Marketing Letters”, kwiecień 1998, 9, s. 181-193
7. Kłeczek, R., Marketing i wartość: Metodologiczne aspekty badania skuteczności działań marketingowych, Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012, ISBN: 9788376951980
8. Kochaniec, A., Instrumenty wprowadzania marki na rynek [w:] „Instrumenty kształtowania wizerunku marki”, pod red. A. Grzegorczyk, [online], Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2005, [dostęp 01.02.2013], dostępny w Internecie: http://wsp.pl/file/737_626236129.pdf
9. Kotler, Ph., Keller, K.L., Marketing, na podst. wyd 14., tłum. Zawiślak, M., Środa, J., Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2012, ISBN: 978-83-7510-616-9
10. Rapoport, C., Nestle’s Brand Building Machine, [w:] “Fortune”, 19 September 1994, s.147-156
11. Ries, A., Trout, J., Positioning: The Battle for Your Mind, 20^th Anniversary Edition, McGraw Hill, New York 2000
12. Tauber, E., Brand leverage: strategy for growth in a cost-control World, [w:] „Journal of Advertising Research” 1988, nr 28, s. 26-30
13. Urbanek, G., Zarządzanie marką, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, ISBN: 83-208-1999-9
14. Witek-Hajduk, M.K., (red.), Zarządzanie silną marką, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, ISBN: 978-83-264-1333-9